欢迎您光临优德w888!

优德w888 > 军事资讯 > 供应链需求调研CheckList

供应链需求调研CheckList

时间:2019-12-19 12:23

   销售人员
1.    有否完整的销售人员业绩评估策略,实施情况如何。
2.    销售人员的客户公关记录有否严格的报备制度。
3.    如何防止销售人员侵害公司利益,有什么具体措施。

公司使用精妙的物流战略和最新的技术来帮助预测以及满足季节需求,但是,要使运作恰到好处依然是一门艺术。对于很多供应链,尤其是那些和零售商联系紧密的供应链,时间占有统治地位。因为很多公司每年的销售额出现在短期的季节性的销售时段。所以在颠峰的销售时期拥有正确的产品,正确的产品数量,摆在正确的柜台上是对供应链的计划和执行的至关重要的考验。几乎每个季节都有“热销”商品的缺货现象以及由于一直的销售困难导致的原来“滞销”商品减价的情况。“季节性的销售就其本质上来讲既非好事,但也并非坏事,但它是一个放大器。”Scott Szwast这样说,他是在亚特兰大负责UPS供应链解决方案的地区市场经理。“它放大了异常情况下的供应链和正常情况下供应链的差异,并且它对于一个漏洞百出的供应链来说绝对是一个巨大的灾难。”Ed Dupee是Teradata公司需求链管理的主管,这个公司是坐落在俄亥俄州代顿市的一家预测软件企业。他提出了三个基本的对季节计划造成冲击的约束条件。这些条件是:吞吐能力或者说是公司的物流以及运输网络能力、生产的承载能力以及财务和采购的问题,这些条件可能要求一些产品提前就被购买了或者将一些制造能力转移到国外。一旦做出这样的决定,据Dupee说,当需求发生的时候,一个企业经常会失掉对季节性的需求反应的能力。“在季节性销售里,整个制造柔性的问题具有非常重大的意义。”——语出田纳西大学的Paul DittmanIvan Reed是佛罗里达州德雷港Office Depot公司管理零售商活动的高级主管,他注意到,这句话对于自有品牌尤其正确。他说:“对我们的行业和其他行业的巨大的推动力不仅针对需要全球资源的产品,也包括了自有品牌产品。”他又补充说,这样的产品订货周期要长得多是因为需要对他们多加注意以确保质量标准满足要求,并且公司要能够满足社会的需求。“如果有公司到了Office Depot公司的旗下进行经营,咱们希望它是国家级的品牌,或者甚至要更好,而且我们希望确保在工厂里没有童工并且卫生问题要形成完善的规则。现在重点是,这样做订货周期就增加了,因为我们没有一家第三方的工厂拥有这样的对产品质量的关注——所以我们必须自己拥有这样的能力。”而且,他说,一旦公司从亚洲采购了产品,“这些产品就是我们的了。我们不能将产品退回到任何工厂或者国内的合作伙伴。”这些产品较好的利润使得这样的冒险是值得的,他说,虽然Office Depot一直在开发并且引入自己的产品已经五年了,但“对于季节性产品的购买依然存在很多问题。”这部分是由于Office Depot没有引入并持有安全库存,而是让存货经过洛杉基的交叉停泊区进入到仓库引起的。“让那些直接进口的产品恰到好处地抵达,并且确保不用存货装满我们的仓库,从而腾出有充足的货架是很困难的事情。”他说。然而,今年的返校日——Office Depot公司四个关键的销售旺季之一,公司预先准备好了库存。Reed解释道:“去年,我们使用我们标准的补货算法来应对返校日,这种算法更像是阶段补货模型,当库存下降到最低点的时候,软件就会发出指令,要求另外的一个标准包装的订单。我们认为咱们的算法是正确的,但是我们被缺货问题搞得焦头烂额。当然,我们能够依靠我们现有的存货得以喘息。所以今年我们预先订购了返校日需要的75%的货物。这使得我们的物流以及我们的负载能力和库存有些紧张了,因为他们没有很多后备的储藏仓库。但是,通过预先将产品准备好,我们能够补充货源并且保护我们的现有存货。既然我们在去年遭受了一次打击,我们决不能再犯第二次错误。”购买时间位于纽约的Rubie’s Costume企业的Richmond Hill提供了拥有大份额的国外货源的季节性非常强的公司的另外一个例子。据Joel Reisman,公司的总经理说,Rubie’s公司销售的颠峰是万圣节以及11月1日左右。他说:“一过万圣节我们就会出国到东方的市场购买产品并且为下一年的销售做顾客宣传。”Reisman说,顾客们在二、三、四月份履行合同,而且他们希望所有的商品在七八月份就已经到了他们的分销中心了。“这没有给我们很多的时间去制造和生产产品。”公司一改前几年将所有的货物都放在东海岸的分销中心的做法,转而使用Regal Logistics——一家位于华盛顿州西雅图的第三方物流公司的服务,让这家企业来接收和运送来自于亚洲的货物。“这会为我们节省出两个半星期的宝贵的时间,也会节约我们的金钱。” Reisman说,“以前咱们要跨越整个国家将货物运送到东海岸,再将货物转运到我们顾客所在的别的地方,现在我们代之以从西海岸的设施中将货物运输到全国的分销中心。”在另一项改进计划中,Rubie’s与位于新泽西州麦迪逊的Maersk Logistics公司结成伙伴关系,提高了公司对于“什么货物已经准备好发货以及什么货物还在运输途中”这样情况的可视性,Reisman说,Maersk负责处理Rubie’s公司货物从亚洲运送到西海岸,并且已经通过电子数据交换连接到了我们企业的电脑上,而这将允许我们知道我们所有货物所处的状态和位置。 拥有快速提升运送规模的能力,并能有额外的空间和运输能力是公司向第三方物流求助管理季节波动的关键因素。“必须通过公司分销系统的季节性的产品流量经常会超出公司自己能够处理的范围,” Brian Piern说,他是Schneider Logistics公司产品开发的主管,他说:“我们有能力帮助他们处理那样的情况,并且我们能够在不使得他们正常的分销渠道混乱的渠道下处理这些事情。”谈到运输,即使是和几个核心承运人有密切合作关系的公司在需求颠峰的季节要获得及时运输货物的足够的能力也会有困难,Piern.说。这时候施奈德公司就会求助于它的10000个承运商和货运代理人。“许多公司都要求主要的运输公司仅仅给以物流线路的指导,所以他们可能不会将大份额的运输量交给服务提供商。”施奈德公司的另外一个解决方案就是使用铁路事先将产品运送到市场并且暂时储存起来,等需要的时候再拿出来用。技术也能对这个难题的解决提供帮助,Dan Sobbott说。他是波士顿市SLIM Technologies公司的总经理,这家公司专注于开发网络优化软件。“我们的顾客中很大一部分都为他们正常的季节性需求而设计他们的运输网络,因为这可以确保他们的资产能够得到有效的利用。”他说,“他们然后使用我们的工具分析颠峰时期的能力要求。”SLIM工具能够帮助公司确定使用什么样的第三方,他们需要多少的储存空间以及将不同的产品储存在哪里比较好。第三方物流经常通过在具有相反的季节周期的公司之间共享资源而满足公司的季节性销售波动和为顾客带来更低的成本。第三方物流帮助公司处理季节性需求的另外一种方式是提供差异化延迟或者延迟服务。Jared Schreiber是Teradata公司高级供应链顾问,他说:“由于在西海岸很多港口变得越来越拥挤并且海外供应商的供货期不断延长,延迟能力对于想成为供货期短的供应商就有了非常重大的价值。”公司要在以低成本获得产品但供货期长和缩短供货期但是劳动成本增加这两个方面作出权衡。“随着能力限制的加大,这将会变得更加重要。”Schreiber说。Paul Dittman是田纳西州立大学供应链系的一员,他以前是Whirlpool公司供应链的管理人员,他着重强调了这个观点。“在季节性销售里,整个制造柔性的问题具有非常重大的意义,尤其是像我们所看到的,大量的生产都被外包了出去。”如果你正在同时处理季节性的需求和外包,那么试着让供给和需求相匹配几乎是不可能的。在供应链中实施差异化延迟可能要在仓库里进行,这才能允许公司对他们事先所不能预测的变化进行更好的反应。库存战略但是,事先为季节性需求准备好库存是现在公司最频繁使用的战略。举例来说,Godiva Chocolate企业百分之六十的销售额都在十月份和情人节之间。为了满足需求,它早在七月份就开始制造并且持有它的精制的巧克力。“经过很多年没有能力解决这个问题,我们最后终于抓到了要害,知道了一般在八月到十二月我们的季节性的需求会超过我们的制造能力。” 预测经理Karen Jensen说,“我们的销售曲线有这个很大的峰值,但是你不能让生产曲线也有这个峰值,生产需求要平缓得多才行。”Godiva使用位于麻萨诸塞州贝尔蒙特市的Smart Software公司开发的SmartForecasts软件为11个顾客群体做需求计划,这个方法已经将预测的准确性从百分之五十提升到了百分之八十——据Jensen说“可能是咱们所能获得的最好的预测了。”除了App的统计能力,Jensen说软件对流程的影响可能更重要。她说:“以前是我们的市场部门在进行预测,他们只要把预测数据搞出来以后就再也不会重新审视这些数据了。SmartForecasts的整个执行过程已经建立起了一整套程序。我并不是再说我们的预测是世界上最好的,但是我们真正有的是将注意力集中到预测上的人。他们花费百分之百的时间再预测上,并且真正关注这些数据,我想这是最关键的。”可靠的预测位于爱荷华州的Wells牛奶厂是蓝兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋饰品的制造商,在一月份公司就开始储备产品以满足它夏季需求的激增。“我们在五月份就将每件事情都安顿得相当好了” 公司的需求计划主管Scott Roy说,“在那之后,我们竭尽所能进行补货和发货。”事先进行库存的产品需要有一个可靠的预测流程,他说,“因为在那个季节之前,你是在把你的资金变成存货。”Wells使用一个位于芝加哥的John Galt公司的预测解决方案,“我们实在有必要在九月和十月份为来年做一个很好的预测,”Roy说,“我们将在进入这一年后做一些修正,但是我们必须对我们的供应商做很多的承诺,而且咱们需要数据做支撑。”Roy喜欢John Galt公司解决方案的弹性,这个方案允许用户定义预测的周期。“我们以13周为一个预测周期,”他说。因为Wells基本上是将货物销售给大卖场,他解释道,一满货车容量的订单可能在第一周就来,而在第二周和第三周可能没有订单,而且第四周又有一满货车容量的订单到来。“很多应用软件会将这些看成是需求的随机的波峰,”他说,但是因为Wells能够看到13周这么长的时间,所以它能看到需求的模式。“这套软件对于扩展或者缩小你的预测提供很大的弹性。他说:“但是很多系统,只要你对其进行了初始设置,你就只能用同样的方式一遍一遍地使用它了。”并不是所有的公司都能储存货物,但是它们依靠生产和分销能力的扩大来满足季节性需求,一个例子是坐落在麻萨诸塞州林恩市的老邻居食品企业,这家公司生产冻肉肠、热狗以及野餐腊肠。“我们在夏季产品的需求量是其他九个月产品需求量的总和,”公司管理信息系统主管Pter Katsos说。因为老邻居食品公司不储存产品,它必须生产更多容易腐烂的产品以满足需求。公司使用亚特兰大Ross系统公司的软件进行预测和物料计划。Katsos说:“我们必须确保我们购入足够的诸如猪肉和牛肉这样的原材料。我们还需要包装材料。我们从Cryovac这样的大公司买了很多薄膜和塑料,而且他们需要8到12周的提前期。”库存智能不管公司是采用囤积存货还是提高生产能力的方式来满足季节性需求,搞清楚要计划多少的库存以及将这些库存放置在哪里是非常重要的,过多地买进季节性商品将会减少利润。为了解决这个问题,一些行业中作为领头羊的企业正试着抓住早期的信号然后对余下的月份进行预测。这样早的侦测和反应是预测的“圣杯”,位于马里兰州洛克维尔的软件开发公司Manugistics的零售副总裁Jerry Blanford说,“大多数公司仅仅是根据风格、颜色等盲目地预测什么需求将会旺盛,并且希望他们猜对了”他说,“但是在季节的早期,到底怎样你才能将粉色和蓝色挑选出来,并且预见到粉色一定流行?如果你已经准备了生产空间、时间和原材料,然后你就可以回来说,‘好了,把那些材料都弄成粉色的’,这就是很多零售商试图做的事情。”零售商在一段时间以来一直采用这种战略进行工作,最近有些零售商选择了实施Manugistics公司的程序套件来支撑这项行动的进行。“他们的整个战略是要能迅速地将产品送到商店,弄清楚要销售什么东西并且将供货期从九个月缩短到十二周。”Blanford说。关键是有足够的存货可视性和能够帮助他们快速和制造商进行沟通的协调工具,Blanford说:“拥有和运输相配合的补给和分配系统以及对货物能进行国际追踪的能力——把这些能力整合起来,这是一个非常非常有价值的命题。”Teradata公司一个重要的零售商顾客也采用类似的方式与它的一个大的服饰生产商进行合作,Dupee说:“如果他们在夏季通过一个特殊的配送中心计划销售10,000条短裤,他们不会预先准备好10,000条。他们仅仅预先准备4个星期的存货然后根据实际的销售记录在销售期内进行补货。”Baker说,这个领域的另外一项进展是“关键商品计划”。这种方法正引起服装行业的兴趣。这个想法是对概念进行预测而不是针对具体的商品,她解释道。这种方法允许你在非常紧张的情况下对每星期的库存水平进行管理,同时对每个季节大的变动进行保护。Retek的产品就支撑这种类型的关键产品计划。区域差异根据地理学以及人口统计学的差异性以及当地的规定对季节性需求进行预测是非常复杂的。并不是全国所有的学校都在同一个时间开学,举例来说,复杂程度不断增加的需求计划和预测软件正通过提供更大程度的计划弹性和粒度更细的信息帮助公司处理这样的问题。后勤供给也强调了数据粒度的重要性。Karin Bursa是位于亚特兰大市的一家公司分管市场营销的副总,这家企业的航海者软件能够对“除了要针对具体的商品或者一组商品考虑季节性需求的模式,我们还要从地理上或者通过分销的渠道进行分解以更加贴近现实地从多个角度分析需求模式。航海家软件的计划引擎也能够为一组产品中的一个应用生命周期曲线。这使得用户对于买进卖出有更好的可视性,意味着能够知道需要多少的产品才能够供应零售商所有的仓库。”尽管技术非常地好,但是,当将技术应用到季节性预测中,依然还有一些艺术性存在。“预测中有科学性存在,但是也需要研究和直觉,” Office Depot公司的Reed说,“我们试图更加一种事实,但是我们也必须考虑直觉。”Manugistics公司的Blanford说:“这是一门艺术。但是你必须在对待艺术的时候运用科学和数学,否则你就会失败。”附:四个简单的方法以应对季节性需求Paul Dittman是Whirlpool公司负责供应链的前副总裁,而且他现在是位于诺克斯维尔市田纳西州立大学供应链管理系的成员,提供了能够帮助公司应对季节性需求的供应链管理办法。1、保持简单。“被季节性需求所影响的公司应该将他们的库存单元合理化,保证他们的产品线不要太过复杂。”Dittman说。既然大多数的企业都必须事先建立库存以满足季节性的销售峰值,那么持有更少的库存单元能够减少预测的误差,他解释道。但是大多数公司“不能进行思考”是一个问题。他们没有意识到他们让库存单元增加严重地影响了他们的精确预测的能力。2、清空存货并减少库存。Dittman说:“一旦季节性销售接近尾声,对产品进行清仓处理是非常重要的。要做任何能做的事情避免将存货带入下一期的销售,因为这一期的投资要当期就要获得收益。如果当期的产品没有卖掉,这些产品占用的资金你就不能收回,就不能利用这些资金买更好的材料为下一期的销售做准备。”3、首先购买核心的库存。“假设你必须事先准备一些库存而且你知道预测非常不准确的话,将注意力放在核心商品上是非常有意义的。许多公司认为,他们必须为季节性销售准备三个月的库存,所以他们就为每种商品都配备三个月的库存,导致了大量资金的占用。一个更好的策略是对于需求旺盛的商品所占的储备份额更大,而需求量小的商品则储备的份额也相对较小。”4.采用标准件设计。“柔性问题在于当你看到预测有错误时,也就是或者是比预期得高,或者比预期的低,你能多快地做出反应。你能多快地将你的生产运作启动或者停止,或者转移生产方向。很多时候这样的问题要追溯到产品设计,设计越简单,公司越能快速地进行反应。”(end)

应收应付款管理(Account  Payable)
    总体情况:
1.    销售、采购业务都涉及哪些币种?
2.    如果存在多币别,汇率多久重新确认一次
3.    是否存在某往来单位即是客户又是供应商的情况?如果有,收付款怎么处理?
4.    是否存在三方交易,例如用户有对A的应收,有对B的应付,对方要求将A的应收与B的应付抵消;或者用户有对B应付,B要求我们付给C等等(不局限此两种情况,请用户尽量多列举应收应付的特殊业务)
5.    用户在哪个环节确认应收应付(例如是通过入库单确认应付还是收到发票时确认应付等等)
供应链需求调研CheckList。6.    确认应收应付时需要什么单据支撑(例如出入库单、收货单、发票等)
7.    收款或者付款的具体流程(例如付款是谁提出申请,需要怎样的审批) 
8.    应收应付与实际收款付款是否币别一致,例如应收的是美元,实际收到的是港元等等
9.    是否存在一笔应收应付,多个到期日,多次收付款的情况。
10.    用户对应收应付的管理细度是怎样的?即收款时是否要针对某笔应收收款,还是仅看期末余额正确即可,还是有更细的要求。
11.    是否有预收预付情况,什么业务会有预收预付,一般比例是多少?
12.    期末调汇方法
13.    平时都需要什么样的应收应付报表?
14.    坏账准备方法
15.    发生坏账的频率如何,如果有坏账有怎样的管理办法
16.    收回坏账的频率如何,如果有坏账收回,流程是怎样的?
17.    采购过程中都涉及哪些费用?财务上如何处理?
18.    现金折扣的情况多不多,有什么政策?

公司发展
1.    公司目前主营业务的现状及成长性预测。
2.    公司短期的发展目标以及长期的发展战略?
3.    公司计划如何实现既定的规划?

    采购订单
1.    采购业务是否全部通过标准订单的形式执行,是否经常进行没有纸面合同的电话采购?
2.    对固定(稳定)供应商,是否存在一揽子协议或框架性协议的方式?
3.    除了标准采购订单,还有几种采购订单? 如合同、协议等。
4.    采购订单的审批流程是怎样的?审批流程中各审批人的权限如何?
    金额限制
    账户限制
    按照公司惯例执行,没有严格的约束
5.    采购订单生成后,是否存在调整的情况?如果存在,会有哪些情况?它们的处理、审批程序是怎样的?
6.    有无对采购合同实行率的考核制度?
7.    采购合同中对质量条款有何约定?

        固定资产   
1.    固定资产有哪些类别?核算与管理是否统一管理(如集团总部),是否涉及内部调拨,如何运作?会计与税务的差异目前是通过什么方式处理?
2.    固定资产类别有哪些?
3.    现在固定资产有多少张卡片?
4.    是否有旧资产采购?如何计入原值?如果计算折旧年限?根据是什么?
5.    资产是否进行实物编码?编码规则是什么?
6.    是否有专门的资产管理部门?管理范围如何划分的?具体的管理内容是什么?
7.    卡片填制过程中需要有哪些票据,例如是否有发票
8.    资产采购中的运费是否会计入资产原值
9.    计提折旧用什么方法,是平均年限?
10.    折旧费用按照什么原则分摊?
11.    是否存在资产变更的情况?例如变更原值、变更使用部门、变更折旧方法?
12.    资产采购过程中资产是否有编码?
13.    资产采购是否有申请流程?
14.    是否计提资产减值准备?
15.    固定资产需要哪些报表

       成本管理
1.    公司成本管理的目标与整体流程是什么,涉及哪些组织参与?
2.    成本管理的重点是什么,采用什么成本管理方法?(如标准成本、实际成本、作业成本等)有什么难点?原因分析
3.    成本管理的主要报表与单据有哪些?
4.    如何进行成本的分析?汇报的方式有哪些?
5.    考核成本管理的指标有哪些,如何衡量成本管理的绩效?
6.    成本管理的数据量有多大(如报表数量、单据量或技术角度的)?
7.    报表获取、上报的时效性要求是什么?(如实时,按日/周等)
8.    存货核算的维度是哪些?例如:仓库、批号等
9.    目前采用的物料计价方法都有哪些?
10.    是否有零价格采购、销售的物料,(如赠品)?这部分物料的价值怎么计算?
11.    废品处理流程中,物料价值的处理方式?
12.    是否存在用一种物料分多币别采购的情况?多币种采购时怎么确定物料入账币别,金额?
13.    生产成品入库的成本计算过程,生产过程中产出的废品如何计算。生产超额领料的处理,加工过程中发现废料,如何影响生产成本
14.    委外加工的成本计算过程,超额领料、供应商退料、产品返工对存货计价的影响

    库存物料的调拨
1.    什么情况下会对库存中的物料进行调拨,在公司内部是否比较多?
2.    材料在库存之间的调拨流程是怎样的,尤其是对办事处之类的异地调拨是如何处理的?

    客户管理
1.    客户的大约数量及分布,在管理上是否按照地区进行划分?
2.    公司有否客户详细资料,这些资料是集中管理还是分散在各地?
3.    公司如何实现客户的资质管理与检查,是否有专职的部门或流程?
4.    如何实现同客户的对账、催款,具体由哪个部门负责?
5.    产品对不同客户折扣率如何管理?
6.    有没有长期大宗协议客户?
7.    是否存在OEM客户?
8.    与分、子公司是否有内部销售价?

财务(Financial)

    销售退货
1.    退货流程如何?审批权限如何控制?由哪个部门按照怎样的程序向质量部门进行退货审批的申请?
2.    如何处理未收到客户款的销售退回业务(公司财务处理委托代销业务的方式,同处理退货方式到一致性)?
3.    如何处理收到客户款的销售退回业务,退款、换货还是其他处理?

餐饮行业解决方案之客户分析流程
餐饮行业解决方案之采购战略制定与实施流程
餐饮行业解决方案之业务设计流程
云计算参考架构几例
公司应用之性能实时度量系统演变

   库存盘点
1.    物资盘点处理的方法和流程?(全面盘点或抽查盘点)盘点周期为多长?
2.    是否对高价值物品与廉价值物品的盘点频率是一样的?一般会在何时进行存货盘点?
3.    与财务对账周期为多长?
4.    仓库与生产、财务对账的内容?
5.    仓库与生产对账,数量不一致时如何处理?
6.    库存盘点结果的财务处理?
7.    是否实施库卡的管理,库卡结余数是实际盘点数,还是计算结余数?

   发票   
1.    是否有红字发票?如果有,是什么原因产生的红字发票?
2.    红字发票的流程
3.    用户涉及哪些发票
4.    同一物料或者产品,在一张发票上会不会以多行显示?
5.    否使用金税系统,使用流程
6.    都有哪些费用发票

    税务管理   
1.    税务管理的目标是什么,涉及哪些组织参与?
2.    公司的税务政策是什么?
3.    公司的主要国税、地税的主要税种有哪些?
4.    税务管理的重点与难点有哪些?原因分析
5.    税控机业务是如何处理的?是否需要与现有ERP的集成?
6.    出口退税或其他退税业务的发生频率?
7.    享受的税收优惠政策、海内外的避税政策有哪些?
8.    税务的主要报表与单据有哪些?
9.    如何进行税务的分析?汇报的方式有哪些?
10.    考核税务管理的指标有哪些,如何衡量税务管理的绩效?
11.    报表获取、上报的时效性要求是什么?(如实时,按日/周等)

    库存物料的调整
1.    在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整(指库内仓位间的调整)?
2.    对仓库中现有库存进行调整的依据是什么?

如有想了解更多软件,系统 IT,公司信息化 新闻,请关注我的微信订阅号:

   供应商管理
1.    公司目前的供应商管理包含哪些内容,有无完善的供应商信息管理?
2.    现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的?如何对供应商进行质量资质监控?采购部负责哪些工作?
3.    供应商有无分类?分类依据?
4.    有无对供应商进行询价、报价管理?
5.    有无对供应商进行考核或评估?除质量指标外,还有哪些指标?
6.    如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对账?
7.    同供应商之间有无商业惯例中的付款折扣条款。

信息化建设
1.    目前公司计算机软、硬件、网络基本情况。是否已经使用计算机管理软件(ERP、OA等),使用效果如何?可否提供系统相关文档?
2.    现有的系统存在哪些不足?本次信息化建设需要解决哪些问题,其中最迫切的什么问题?
3.    公司有没有考虑过信息化建设的总体规划和实施步骤?可否提供相关文档。
4.    公司对信息化的主要需求及期望目标?
5.    公司主要的竞争对手,是否了解他们的信息化程度如何?

    销售订单
1.    销售人员是如何接收订单的,接受客户订单以后,销售人员如何处理?
2.    如何进行订单的批准、调整和取消?
3.    出口订单与国内订单在处理方式上有何联系和不同?
4.    销售合同中对质量条款有何约定?
5.    对客户、销售员有否进行限制销售或者信用管理?

采购(Purchase Order)
    总体情况
1.    采购部门的组织机构、人员岗位情况以及单据的流转情况。
2.    是否成立了专门的采购中心?运作模式是?
3.    公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响?

    业务核算
1.    财务核算的目标与重点、难点是什么,原因分析,涉及哪些组织参与?
2.    采用什么会计准则?是否有多个会计准则的要求?
3.    会计科目结构体现多少个层次?是否控制分支机构的科目体系?
4.    是否需要合并账务凭证,集中查询或其他目的?
5.    内部往来、内部交易是否频繁,并要求及时的处理?
6.    客户信用与发票、应收款催收是否统一管理?(如集团总部)
7.    具体会计岗位的具体工作是什么?工作流程是什么?
8.    出入库单据每月多少张?
9.    每月几号结账,几号报税?
10.    汇率是如何控制的?是集团?还是单体组织?
11.    考核财务核算的指标有哪些,如何衡量财务核算的绩效?
12.    月末或月初集中处理的工作有哪些?(如结账、制作报表、财务分析等)
13.    月平均凭证数量与报表数量有多少?月末参与财务核算的人员有多少?
14.    公司会计核算中常用到哪些核算维度,如:应收账款按照客户辅助核算,原材料按照供应商和物料辅助核算。
15.    凭证的现金流量一般是批量指定还是逐张指定,对凭证的现金流量处理有什么具体困难需要系统实现?
16.    公司目前的结转损益是怎样操作的?是使用结转损益功能直接结转科目余额,还是录入凭证来结转?
17.    公司目前是否存在外币业务,对于外币的期末调汇具体怎样处理?
18.    不同账簿的科目是否存在较大差异?
19.    公司是否存在调整期业务,调整期的数目一般多少?

 

仓库部分(Warehouse)

    销售发货
1.    销售网络的地域分布情况?
2.    销售开销货单时,具体录入哪些信息?
3.    公司由哪个部门负责产品的发货运输,发货计划如何制定,如何安顿不同的运输方式(自运、托运;路运、海运、空运)?
4.    是否对要发货的订单作发货启运计划?计划内容是否包括:车辆、运费方法、车辆的体积、重量等?有否现成的装车单格式?
5.    如何进行客户收货确认,客户签收的单据是否作为对账的依据?
6.    同托运公司采用怎样的结算方式?
7.    是否有详细的销售记录,能否进行批号(单件号)销售跟踪,如何管理?

   代理商
1.    代理商的分布情况和管理的情况。
2.    代理商的结算方式和计算周期。
3.    有否对成品进行单件号跟踪,控制代理商窜货。
4.    有否年终返利,返利的结算模式如何

    销售合同
1.    销售合同是如何形成的,有没有审批过程?目前有哪些种类?
2.    销售合同是由哪个部门负责管理,如何管理?

    杂项发料和杂项接收
1.    对非采购订单接收的物料和非销售发料的物料的控制?
2.    有否存在倒冲领料?
3.    仓库是否使行手工账登记,账实是否相符?

       资金部分
1.    资金管理的目标是什么?涉及哪些组织参与?
2.    资金管理部门的行政编制?是财务部下属的职能部门或独立的职能部门(如归属财务部、资金部、结算中心等),还是独立的法人单位-财务公司?
3.    资金管理的内容有哪些?资金管理的重点是什么?具体是如何运作的?有什么难点?原因分析(如出纳管理、资金预测、资金结算、资金预算/计划、资金调拨、票据管理、投融资管理、或有负债、其他等)
4.    银行账户的管理方式是什么(如收支两条线、集中/分散账户、母子账户体系等)?
5.    是否有内部结算制度,是如何执行的?
6.    使用(网上)银行或银企互联的哪些服务?
7.    资金管理的主要报表与单据有哪些?
8.    是否涉及外汇业务、衍生金融产品业务?如何运作并控制风险?
9.    如何进行资金的分析?汇报的方式有哪些?
10.    考核资金管理的指标有哪些,如何衡量资金管理的绩效?
11.    月平均资金结算的单据量有多少?参与资金结算的人员有多少?
12.    各类资金管理角色的操作习惯是什么?
13.    报表获取、上报的时效性要求是什么?(如实时,按日/周等)
14.    结算方式有哪些?
15.    公司银行账号在多个公司之间的管理方式?是否存在多个公司共用同一个银行账号的情况?
16.    各个独立法人的公司是各自负责自己的资金收支业务,还是集团统一进行资金收支结算?收与支是否两条线分别不同管控模式?
17.    出纳人员的配置情况?各个公司有自己的出纳人员?
18.    公司涉及现金以及银行存款的收支或者变动的都有哪些业务?尤其是一些比较不常发生的业务需要了解。
19.    企业开户银行有哪些?公司获取银行对账单的方式,以及获取到的银行对账单文件的格式以及内容样例?
20.    是否使用网银?使用网银主要处理的业务内容,以及业务流程?
21.    是否由出纳进行定期的现金流预测?现金流预测的周期?现金流预测的主要项目类别,以及各预测项目的取数逻辑?现金流预测与现金实际收支结果监控的相关业务处理流程及关键控制点?

    采购物料退货
1.    在什么情况下会产生采购退货?采购退货是否有审批流程?
2.    如何处理已经支付货款的采购退货?
3.    如何处理尚未支付货款的采购退货?

    采购申请
1.    采购申请的提交、变更和批准怎样处理?
2.    是否所有采购都需首先提交采购申请?

    电子商务
1.    是否参与了电子商务营销?正在进行的是B2B还是B2C?
2.    如果有,在哪些电子商务平台开设了网店?是否自建了电子商务平台?
3.    自有物流还是第三方物流?是否有在线支付?是否需要做接口?

希望对您有参考作用, 您可能感兴趣的文章:

总体(General)

    委外加工物料
1.    是否有委外加工业务
2.    如有委外加工业务请描述外协件的检验、收货、退货流程?

       财务报表
1.    报表或合并报表的整体流程是什么,涉及哪些组织参与?
2.    报表或合并报表需要满足哪些监管合规要求(如海内外上市公司、国资委、税务等)
3.    对外财务报表与对内管理报表有哪些?
4.    报表获取、上报的时效性要求是什么?(如实时,按日/周等)
5.    各单位都会编制哪些财务报表,以及是否会做哪些数据的财务分析?编制的频率(每天/每月/每季度/…)?请列示报表名称?目前是使用什么工具编制?该工具使用效果如何? (能否提供报表表样)
6.    在编制报表中,最困难的环节是哪些?

作者:Petter Liu
出处:
本文版权归作者和博客园共有,欢迎转载,但未经作者同意必须保留此段声明,且在文章页面明显位置给出原文连接,否则保留追究法律责任的权利。
该文章也同时发布在我的独立博客中-Petter Liu Blog。

    销售预测
1.    公司进行销售预测的依据及方法?

    成品及半成品
1.    库存物资如何进行批号控制?在仓库中如何标识别不同的到货批次?
2.    仓库如何管理半成品,有没有半成品仓库(或者在车间有专门的存储区),半成品库的收货、发货流程如何?
3.    销售出库的类型有哪几种?是否存在捐赠、领样、试用等形式?
4.    请描述仓库对销售退回的处理流程?

    采购计划
1.    是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购恳求?如是,指明是哪一种:
    重定货点
    按批量采购
    按单一订单需求采购
    按最低库存量采购
1.    生产的计划内需求和计划外需求是否分别生成请购计划的?请购计划的审批流程和权限是怎样的?
2.    对于请购计划,是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法?原材料库存的控制由谁负责?
3.    请购计划是否存在调整的情况?它们的审批程序是怎样的?

   采购接收
1.    货物运抵仓库后,是否进行数量与质量的验收?由哪个部门负责?有没有先入库再进行入库验收的情况?
2.    采购接收是否与采购订单核对,由哪个部门负责?是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单,如何得知?
3.    入库验收(包括质检)需要多长时间?质检入库流程是怎样的?
4.    如果运抵的货物多于订购数量的情况?是否仍旧入库?处理流程是怎样的?
5.    如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求,处理流程是怎样的?
6.    如果接收的物料虽不是订购物料,但接收物料可替代采购物料使用的情况,处理流程是怎样的?
7.    如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购订单的到货时间,处理流程是怎样的?
8.    对于一个订单,但是供货商分批发货(接收)的情况下是如何处理的。

    分支机构
1.    分支机构(如果有的话)是否独立核算?
2.    对分支机构的管理情况如何,分支机构有没有独立的隶属总部的财务人员。

    智能记账平台   
1.    物料在同一个会计主体内移动(如从A仓库移至B仓库)时,是否要求生成凭证?
2.    是否有资产出售的业务?如果有,频率如何?
3.    会计核算一般涉及哪些明细科目,如果可以请列举。对于存货科目是否设置分料、工、费的明细科目?
4.    不同的法人的物料调拨是否视同销售处理?
5.    是否允许一张凭证承载多种账务信息?例如直运业务,凭证同时确认应付和营业成本(借原材料,贷应付账款,借营业成本,贷原材料)能否接受?
6.    是手工录入凭证还是系统生成?
7.    生成凭证的操作习惯是定期生成(如每周、每旬、月中、月末)还是实际业务发生即刻生成凭证?

总账管理(General Ledger)
    总体情况
1.    财务组织结构如何划分?(如会计部、资金部、税务部等)
2.    财务组织涉及哪些角色?(如总监、经理、主管、会计、出纳等)
3.    上级与下级财务组织的关系是如何定位的?(如集团与分子公司的财务关系)
4.    是否存在海外财务组织?主要工作内容是什么,是否独立核算?
5.    财务组织的数量与分布地点?
6.    财务组织的员工数量与IT系统使用人数量?
7.    出入库单据每月多少张?
8.    每月几号结账,几号报税
9.    目前是否使用财务信息系统?什么系统?版本号多少?
10.    目前的财务信息系统使用了哪些模块?
11.    是否还有其他业务系统,与财务系统是否有接口?
12.    是否有其他的自主开发的系统?都是什么?

 

基本情况
1.    公司地址、邮编、电话、传真,项目联系人等基本资料。
2.    公司经营范围,产品线和主导产品。
3.    公司近几年的产值及销售额。
4.    公司高层领导机构、员工总人数。
5.    组织结构图,列出各主要部门的人员,职责及部门经理姓名。
6.    概要描述公司的运营模式。
7.    画出一张位置示意图,标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。

    总体情况
1.    请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的,目前管理的总体情况如何?
2.    有无执行子库划分?
3.    在同一子库中有无执行库位管理?
4.    是否有类似虚仓的管理?(如供应商仓、伙伴仓等)
太阳娛乐城登录网站 ,5.    库存物资如何进行分类?是否执行了内部编码(条形码)管理?尤其是原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。
6.    企业的产品有多少已经申请了条形码?是否准备进行条形码管理?

库存管理(Inventory Management)

   生产物料
1.    生产物料的发放和收回流程?
2.    目前的生产物料发放采用何种方法(配发、利用),是否有原料准备员进行配料、发料。

   分销流通管理
1.    现有的渠道管理情况。
2.    渠道要货、补货流程。
3.    现在的促销模式,一般常用的有哪些?对未来促销管理有哪些要求?渠道间退、补货流程要求。

销售管理(Order Management)
    总体情况
1.    企业的销售体系管理的情况如何。
2.    销售组织结构如何,目前的销售是以分支机构或厂方销售代表为主还是代理商为主?提供组织结构及流程图。
3.    有无专设的招投标机构,产品中标情况如何?

图片 1

图片 2

上一篇:没有了 下一篇:没有了